Hay una diferencia enorme entre decirle a un equipo qué tiene que hacer y lograr que entienda qué está tratando de conseguir.
Hace algunos años lideraba un equipo que estaba tratando de automatizar una parte importante de cómo operaba la compañía. Desde afuera parecía un problema bastante técnico, pero en la práctica era bastante más organizacional. Había distintas áreas con objetivos diferentes, personas defendiendo su territorio, incentivos que no siempre estaban alineados con lo mejor para la empresa y discusiones que en apariencia eran técnicas pero al final no lo fueron tanto.
En un momento armamos un roadmap enorme con todo lo que pensábamos que necesitábamos construir. Lo presentamos.
"Esto no hace falta."
"Por acá no."
"Hay cosas más importantes."
"Ahí todavía no nos metamos."
"Están pensando demasiado a futuro."
Algunas críticas eran válidas. Otras tenían más que ver con prioridades diferentes. Pero después de discutirlo mucho dentro del equipo llegamos a una conclusión: seguíamos convencidos de que había una dirección que valía la pena seguir explorando, incluso si no era todavía la prioridad compartida por todos.
El problema era que esa discusión no se iba a dar una sola vez. Se iba a dar todas las semanas, en reuniones distintas, con gente distinta, y muchas veces sin mí en la sala. Si cada vez que alguien cuestionaba algo la respuesta tenía que salir de mi cabeza, no íbamos a llegar a ningún lado.
Entonces hicimos algo que, mirando para atrás, creo que fue lo que más cambió la forma en que ese equipo trabajaba. Dejamos de hablar solamente de tickets, hitos y entregables y empezamos a hablar del juego que estábamos jugando.
- Cuál era el problema que queríamos resolver de verdad.
- Por qué ciertas decisiones nos acercaban o alejaban de eso.
- Qué restricciones teníamos.
- En qué no podíamos fallar.
- Dónde podíamos empujar nuestra visión y dónde teníamos que adaptarnos.
- Y cuál era nuestra tesis sobre cómo tenía que funcionar esa operación en el futuro.
El equipo conocía todo el contexto. No solamente "qué había que hacer", sino por qué creíamos que valía la pena hacerlo.
Y ahí sucedió la magia: yo ya no necesitaba empujar cada iniciativa.
Era común que pasara sin mí. Alguien del equipo entraba a una reunión a la que yo ni siquiera iba, otra área pedía una solución rápida para salir del paso, y esa persona explicaba por qué eso nos dejaba peor parados en tres meses y proponía otra cosa. Eran exactamente las decisiones que yo hubiera tomado, y muchas veces me enteraba después.
La gente empezó a defender esa dirección por su cuenta y a encontrar oportunidades para avanzar.
Habíamos construido una narrativa compartida: estamos acá, queremos llegar allá, estas son las fuerzas que están en juego y creemos que este es el camino.
Y ahí aprendí que una parte importante de liderar es hacer justamente eso. Muchas veces hablamos de dar contexto como si fuera simplemente compartir más información y en realidad es bastante más. Dar contexto es ayudar a alguien a entender qué juego está jugando.
Dar contexto de verdad significa compartir también lo que preferirías no contar. Que no éramos la prioridad de la compañía. Que había política de por medio. Que nuestra tesis podía estar equivocada. La mayoría de las veces damos una versión filtrada, la linda, la que no genera preguntas difíciles. El problema es que un equipo que solo recibe la versión linda no puede tomar decisiones reales, porque le faltan justamente los datos que hacen que una decisión sea difícil.
Porque cuando una persona solamente conoce la tarea, puede ejecutar bien. Cuando entiende el objetivo, puede tomar decisiones. Pero cuando además entiende las tensiones, la historia, las restricciones y por qué ese objetivo importa, puede empezar a sentirlo como propio.
Ese equipo no se movió porque le explicamos mejor la tarea. Se movió porque dejamos de contarle solo la tarea.
Si querés que alguien juegue el juego con vos, primero tiene que poder entenderlo.