Los análisis te dan perfectos. Colesterol bien, glucosa bien, todo adentro del rango. Y vos sabés que algo anda mal, porque hace tres semanas que dormís cuatro horas y te duele la espalda de una forma nueva.
En los equipos también pasa. El dashboard está en verde, el lead time bajó, los OKRs se cumplen. En la retro alguien dice "estamos bien" y nadie lo contradice. Pero hay una persona que hace dos meses no abre la cámara, otra que ya no propone nada y un clima medio raro desde el último cambio de prioridades. Nadie lo dice en voz alta. No hay data.
Robert McNamara era un tipo brillante con los números. Venía de modernizar Ford a fuerza de planillas y en los sesenta llegó a Secretario de Defensa de Estados Unidos. En Vietnam aplicó la misma lógica: el avance de la guerra se medía en cantidad de enemigos muertos, porque era lo que se podía contar. Lo que pensaba la población, la moral, si la estrategia tenía algún sentido, todo eso pesaba mucho menos que un número que se podía mostrar cada semana. Y el número decía que iban ganando.
Por eso a este error se lo conoce como falacia de McNamara: decidir solo con lo que se puede medir y terminar concluyendo que lo demás no importa, o directamente no existe.
El sociólogo Daniel Yankelovich lo explicó en cuatro pasos que me parecen de lo mejor que se escribió sobre métricas. Primero medís lo que es fácil de medir. Después ignorás lo que no, o le inventás un número. Después suponés que lo que no se puede medir no es tan importante. Y al final decís que no existe. Él al último paso lo llamaba suicidio, así, sin anestesia.
Casi nadie llega al cuarto paso a propósito. Se llega de a poco, reunión a reunión, cada vez que alguien trae una sensación y la respuesta es "¿tenés algún dato que lo respalde?".
El equipo con el mejor lead time de la empresa, del que nadie quiere depender. La persona que más tickets cierra y que todos esquivan en las code reviews. El proyecto en verde que el cliente está a punto de cancelar. Y la renuncia que "no vimos venir", que el equipo entero venía viendo hace meses.
Todo eso estaba ahí. Lo que pasa es que no entraba en el tablero.
El lead time te dice cuánto tardó una tarea, y no te dice nada de cómo está la persona que la terminó. El problema es pedirles que contesten preguntas que no saben contestar. La confianza de un equipo, si alguien está por quemarse, si una decisión se entendió de verdad: eso aparece en otros lugares. En una one-on-one, en lo que se habla en el café, en la cara de la gente en la daily, en quién dejó de hablar.
Eso también es información, aunque no venga en un gráfico. Que no tenga número solo la vuelve más fácil de ignorar.
El trabajo de quien lidera, me parece, es sostener las dos cosas a la vez. Mirar el tablero y también preguntar. Y cuando alguien dice que algo anda mal, preguntarle qué está viendo antes de pedirle un gráfico.
Hace un tiempo escribí sobre la cuantofrenia, esa fiebre por medirlo todo. McNamara es adónde te lleva si no la cortás a tiempo: después de medir todo, empezás a creer que lo que no mediste no pasó.
Los análisis pueden dar perfectos. Igual alguien te tiene que preguntar cómo estás durmiendo.