Te vas una semana de vacaciones con la valija grande y la llenás. Al año siguiente te vas la misma semana con la chica, también la llenás, y no te faltó nada.
Con el trabajo pasa algo muy parecido. Una tarea que con un día de plazo sale en un día, con dos semanas de plazo sale en dos semanas. Nadie estuvo tirado al sol. Entre revisiones y detalles que se fueron sumando, se llenó.
En 1955 el historiador Cyril Northcote Parkinson publicó en The Economist un ensayo medio en joda medio en serio sobre cómo crecía la burocracia británica, que sumaba empleados aunque el imperio que administraba se achicaba. De ahí salió la ley de Parkinson: el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para completarlo.
Lo que más me gusta de esta ley es que nadie decide estirar el trabajo. Simplemente pasa.
La reunión agendada de una hora dura una hora, aunque el tema se resolvía en quince minutos. La feature estimada en un sprint ocupa el sprint entero, con un par de refactors que nadie pidió y dos vueltas más al diseño. El documento que vence el viernes se termina el viernes a las seis. Y el proyecto sin fecha no se termina nunca.
Adentro de esa expansión pasan cosas bastante razonables: se pule lo que ya estaba bien, se discute lo que no hacía falta discutir. Parkinson tenía otra ley para esto, la de la trivialidad, con un ejemplo buenísimo. Un comité aprueba un reactor nuclear casi sin discutir y después se pasa un rato larguísimo debatiendo con qué material hacer el techo del estacionamiento de bicis. Del reactor nadie entiende mucho, del techo opinan todos. En los equipos pasa igual: nos vamos a lo que entendemos.
La tentación obvia es achicar los plazos, y es también la que más rápido se rompe. Achicás el tiempo, el equipo corre, sale algo, y la próxima vez lo achicás de nuevo. Funciona un par de veces, hasta que aparecen los atajos, la deuda técnica y la gente quemada. Si además convertís el plazo en la métrica que importa, la ley de Goodhart hace el resto: se cumple la fecha y lo que se entrega deja de servir.
Para mí el plazo sirve para otra cosa, que es forzar la conversación sobre alcance. Con poco tiempo alguien tiene que decidir qué entra y qué no, y esa decisión es la que de verdad ordena el trabajo. Lo que achica el trabajo es decidir qué no vamos a hacer. El plazo solo te obliga a decidirlo.
Por eso prefiero acotar el problema antes que el tiempo. Dejar claro qué tiene que pasar para que algo esté terminado y qué métrica tiene que mover. Con eso el trabajo tiene un borde y la expansión tiene contra qué chocar.
Tampoco todo el tiempo extra es desperdicio. A veces esa segunda vuelta al diseño era necesaria, y a veces la charla que se fue por las ramas terminó en la mejor idea del mes. La ley describe una tendencia, y lo difícil es darse cuenta de cuándo el tiempo extra suma y cuándo solo estás metiendo otro par de zapatillas en la valija por las dudas.