Alguien del equipo que siempre levantaba la mano para todo deja de hacerlo. Llega justo a la daily, contesta con monosílabos, cierra lo que tiene que cerrar y ni un ticket más. En la one-on-one dice que está todo bien, un poco cansado nomás. Dos meses después pide licencia. O renuncia.
Y la primera reacción casi siempre es mirar a la persona. Que no supo poner límites, que se tomó todo muy a pecho, que capaz no era para el rol.
En su clasificación de 2019, la Organización Mundial de la Salud describe el síndrome de burnout como el resultado de un estrés crónico en el trabajo que no se pudo manejar. Y lo explica con tres dimensiones: un agotamiento que no se va con un fin de semana, una distancia con el laburo que muchas veces se ve como cinismo, y la sensación de rendir cada vez menos.
Hay un detalle en esa definición que me parece clave: la OMS lo ubica en el trabajo. La persona es donde se nota, pero si el estrés viene del laburo, lo que hay que revisar es la carga y cómo está armado el laburo.
Es como manejar en primera por la autopista. El motor grita, vas a cuarenta, gastás el triple de nafta y si seguís así un rato largo, algo se rompe. Cuando se rompe, nadie le echa la culpa al motor, se la echás a quien no hizo el cambio.
En los equipos lo hacemos al revés y le echamos la culpa al motor.
Planificaciones armadas para un equipo ideal que solo existe en Excel. Urgencias que se vuelven la forma normal de trabajar. Prioridades que cambian cada dos semanas y tiran a la basura lo que ya estaba hecho. Gente que trabaja por dos porque nadie cubrió a quien se fue. Y la frase de siempre, "es un momento puntual, después baja". Nunca baja.
Lo primero que habría que soltar es la idea de que el burnout se arregla con resiliencia individual. Mandar a alguien a un taller de manejo del estrés mientras el sistema sigue igual es cambiarle el aceite a un auto que vas a seguir manejando en primera.
Después, prestar atención antes. Si alguien que participaba mucho deja de opinar, deja de discutir y acepta todo, vale la pena acercarse y preguntarle cómo está. Un equipo que no te discute nada suele estar más cansado que alineado, y se parece bastante a vivir en la zona de pánico, donde no se aprende nada porque toda la energía se va en sobrevivir.
Y por último, liderar es hacerse cargo también de la carga que le ponemos al equipo, de los compromisos que aceptamos sin negociar y de todas las veces que dijimos que sí sabiendo que el costo lo iba a pagar otro.
El burnout no se cura con vacaciones si a la vuelta te espera el mismo trabajo.
Cada vez pienso más el liderazgo como diseño y menos como empuje. Diseñar cuánto puede sostener un equipo, qué se deja de hacer cuando entra algo nuevo, dónde queda margen para que una semana mala no se convierta en un trimestre malo.
No sé si existe un equipo inmune a esto. Pero cuando alguien se quema, rara vez fue de un día para el otro. Y muchas veces hubo alguien que podía haber hecho el cambio y siguió en primera.