El mejor developer del equipo. El que resuelve los bugs que nadie entiende, el que todos consultan, el que sabe dónde está cada cosa. Llega la evaluación y la recompensa parece obvia: lo ascienden a líder.
Seis meses después el equipo perdió a su mejor developer y ganó un líder que la está pasando mal. Se mete en el código de los demás, no encuentra tiempo para las one-on-ones, extraña programar y siente que ahora su trabajo es ir de reunión en reunión.
Laurence J. Peter y Raymond Hull escribieron sobre esto en 1969, en un libro con bastante de sátira, y lo bautizaron principio de Peter: en una jerarquía, cada persona tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. La lógica es simple y un poco cruel. Si te ascienden cada vez que hacés bien tu trabajo, el ascenso se frena justo en el puesto que no hacés bien. Y ahí te quedás.
Se usó el ascenso como premio sin preguntarse qué iba a necesitar el puesto nuevo.
Pensá en el mejor mecánico del taller, el que escucha un ruido y ya sabe qué es. Un día el dueño se jubila y lo ponen a él a manejar el taller. Ahora tiene que dar presupuestos, atender clientes enojados, organizar turnos y pelearse con proveedores. Arreglar autos y manejar un taller se parecen solo desde la vereda.
En tecnología pasa de dev a tech lead, de tech lead a manager, de manager a director. En cada salto el trabajo cambia más de lo que parece. Programar bien te sirve bastante poco para tener una conversación difícil, sostener a alguien que está mal o negociar prioridades con otra área, y casi nadie te prepara para eso. Te dan el título y aprendés en vivo con el equipo mirando, que es la receta perfecta para el síndrome del impostor.
Hay un par de cosas que cambian bastante el resultado. Separar el crecimiento del cambio de rol, para empezar. Si la única forma de ganar más y ser reconocido es pasar a gestionar gente, vamos a seguir convirtiendo buenos devs en líderes que no querían serlo. Tiene que existir una forma de ganar más y tener más influencia sin dejar de trabajar en lo técnico.
Tratar el ascenso como lo que es, un trabajo nuevo. Probarlo antes y de a poco, con una iniciativa chica o un rol temporal, para ver si a la persona le gusta y le sale antes de que sea definitivo. Que alguien rinda bien donde está no te dice cómo le va a ir liderando.
Y que volver atrás no sea un fracaso. Alguien que probó liderar y decidió volver a lo técnico tomó una decisión madura. Si el sistema lo castiga, el próximo no se va a animar ni a probar.
A veces el potencial de alguien está en un lugar que todavía no exploró, y parte del trabajo de quien lidera es ayudarlo a encontrarlo. Ese lugar no tiene por qué estar más arriba en el organigrama. Hay mecánicos que son felices debajo de un auto hasta el último día, y no hay nada que corregir ahí.